东财2019年9月课程考试《流通概论B》论文（案例）考核课程题目发布[答案]

东财2019年9月课程考试《流通概论B》论文（案例）考核课程题目发布[答案]满分答案

《流通概论》论文题目
（共五个案例，任选一个案例写作，写作模版见附件中的“课程论文写作模板（单题式）”，字数2000～3000字，范文参见“单题式案例类范文”）


[1] 仟村的服务
仟村百货于1996年初进入广州市场，他们在服务方面的确下了一番功夫，且看他们的设计：仟村将一楼大厅一半的空间开辟为托儿所，专为逛商场的父母免费照看小孩。里面设置的波波池、电子琴、电视、滑梯、少儿图书等，足以让孩子们尽情玩耍，流连忘返，让家长们免去后顾之忧，从容选购。仟村开设的男士休息厅颇得丈夫们的欢心。当太太去“疯狂”购物时，他们可以悠闲地坐在这里享受免费供应的茶水、书报、皮鞋刷、纸巾及健康咨询。为此，仟村每天要送出近4000杯茶水。仟村的售后服务也别出心裁，顾客在购买大件商品时，可以先使用一个月感觉满意后再付款；对广州顾客提供的售后服务，若24小时内不到位，商场则赔给顾客300元。
此外，还有店内外服务队，服务项目包括搀扶顾客上步梯．帮顾客拎重物、打伞、截出租车、免费修单车、擦洗汽车等。顾客光临或离开商场，有若干线路的大巴免费接送。
然而，上述种种服务措施最终没有抓住消费者，在经营亏损一年之后，仟村被迫关门倒闭。

问题：
1.仟村的服务设计是否合理？
2.百货商店在服务设计时要考虑哪些因素？要注意避免什么问题？


[2] 沃尔玛在中国的本土化战略
沃尔玛从进入中国到其成为中国最大的外来零售商，为跨国零售企业本土化战略做了一个很好的总结。投资本土化。沃尔玛设店投资不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛投资重点基本为发展中国家的大中城市，选址地段都是很有发展前途的，其投入居于同行业之首。虽然这样看起来一次性投资较大，增大了成本，但实际上对于投资商更为有利。人员本土化。沃尔玛一直非常注重良好的团队建设和有效的员工培训。在中国其人员本土化主要有两个方面：一是管理团队本土化。一个很好的例子就是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟，他是曾任深圳洪湖店主管的大连人。虽然到目前为止，其决策层多是美国人，但沃尔玛已经致力于创建本地人员管理单元，用本地人负责人力资源、财务及营运方面的工作，并且授予这些人员灵活处理沃尔玛经营事务的权利。二是普通员工本土化。虽然在本土化战略中，所有跨国公司的普通员工都是东道国的职工，并重视员工培训，使员工能够了解公司文化、认同公司文化，同时保持员工利益和公司利益相一致，做到“员工以公司为荣、公司以员工做强”。公关本土化。作为市场初进者特别是外来者的沃尔玛，在公关方面做得尤为成功：政府公关。在中国，市场经济目前还处于建设阶段，政府干预力度较大，特别是在加入 WTO 以前，中国的零售市场并不是完全开放的，因此得到政府的认可和支持尤为重要。沃尔玛充分认识到了这一点，不仅在进入中国前就与中国政府方面保持良好的关系，而且在进入中国市场以后，更是努力与开店的当地政府建立良好的关系。在沃尔玛筹划进入的地区，只要政府不批准，就不进入。对于政府限制进入的地区，沃尔玛也不涉足，所以沃尔玛在一进入中国就给政府留下了遵纪守法的印象，为其长远发展奠定了基础。在这里值得一提的是，在 2006 年 12 月底，“中共沃尔玛（中国）投资有限公司总部党支部”正式成立，获得了深圳市委组织部的高度评价。此举对于政府来说，增强了对外企的控制力、影响力和领导力，而对于沃尔玛来说表面上受到了一定的限制，实际上赢得了政府的信任。沃尔玛在北美是著名的反工会急先锋，在中国却积极响应，这完全是针对中国本土国情而做出的一个公关战略。采购本土化。沃尔玛在中国的另一重要战略就是“采购中国”。一方面，本土化采购能够节约成本。另一方面，本土化采购更重要的是能促进与当地政界和商界的关系。经营方式本土化。沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。但在中国，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式。这几年，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，其深圳的华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而国外沃尔玛店却没有专柜。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期—给供货商的货款结算周期从以往的 3-7天一举延长到 2 个月，这是沃尔玛商业风格的一大转变。沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。
资料来源：章爱民，跨国零售企业本土化经营战略—沃尔玛在中国给我们的启示，《黑河学刊》，2009年第 1 期

问题：
1.结合案例，分析沃尔玛在中国经营采取哪些本土化战略。
2.结合案例，沃尔玛采取本土化战略的动因是什么？
3.通过本案例，对中国企业的启示有什么？

[3] 苏宁海外并购
2009年苏宁电器宣布，认购日本有近八十年历史的电器连锁企业LAOX的27.36%股权，成为其第一大股东。此次入股LAOX公司，对苏宁电器来说，搭建了一个很好的海外平台，能够让中国家电连锁企业去了解国际家电市场，学习先进的国际家电零售经验，这实际上是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分，将能够加快苏宁电器在中国市场的创新发展，进一步提高企业的核心竞争力水平。但是，由于中国企业海外并购的经验并不丰富，特别是在金融危机的背景下进行海外并购，苏宁入主LAOX是海外战略还是盲目的心血来潮? LAOX公司成立于1930年，在日本全国五个地区拥有14家门店，经营规模在日本的家电零售业排名大约在第十位。近年来，受日本国内经济大环境整体不景气以及同业竞争日趋激烈等不利因素影响，LAOX陷入连年亏损，因为连续9年亏损而在2009年进入业务重整程序。苏宁此次收购商业行为面临三个风险：品牌风险，人才风险，磨合风险，这包括高层管理层、文化、思想的磨合，管理层与董事会之间的磨合。前两个风险现在看来不成问题，但是最后一个风险则在金融危机中肯定会暴露出来。另外文化的差异也是重要的原因，从国内的企业来讲我们基本上是处于奋发图强的阶段，对于国外的，特别是发达地区的国家企业来讲基本上处在一种福利社会阶段，对待工作的态度不一样，对待劳工成本的计算不一样，往往会发生劳资双方的矛盾。
在受金融危机影响、全球经济前景暗淡，许多企业，特别是资源性企业深陷经济泥淖的情况下，中国企业凭借相对充足的现金流和国家鼓励企业海外并购的政策，掀起了一轮强有力的海外并购潮。毫无疑问，中国企业能够抓住机遇，勇敢地实施“走出去”的战略，将为今后更好地参与国际分工、提高国际竞争力发挥积极而有效的作用。苏宁此次并购活动，与LAOX在运营、管理、人才等方面实现全方位对接，两个团队进一步完善各自的运营模式，从而达到培养出适应海外市场的经营团队的目的。这次控股不仅仅是核心竞争力的提升，它更进一步支撑了苏宁在日本、东南亚、乃至全球的发展，是苏宁海外扩张战略的重要一步。对整个中国企业界而言，苏宁可谓是第一家并购海外上市公司的流通企业，这被视为中国企业资本扩张的样本。

问题：
1.苏宁进军海外市场采取怎样的模式，这种模式的特点是什么？
2.苏宁海外并购面临的风险有哪些？
3.苏宁的海外并购动机是什么？

[4] 零售业态的历史变革与现阶段发展问题
在全世界范围内，工业革命前期零售业的主要形态是小杂货店。零售业态主要分布在居民区以满足居民的日常生活需求为主。在十九世纪中期，零售业的第一次变革使其有原始的一般店铺进入商店模式，由此便出现了百货商店。十九世纪后期，第二次革命使连锁商店模式得到了兴起与发展。这种发展反映了商店之间的竞争机制。一些小的商店为了在市场上占有一些份额，“规模经营”战略，以赢得价格上的优势。这便是连锁商店的兴起。第三次革命更加重要，他决定了全世界人民今后的消费习惯，那便是超级市场的问世。以低成本、低利润、低价格为竞争优势的超级市场应运而生，并迅速占领了大部分的零售市场，在各国得到了普及。第四次革命是无店铺零售异军突起，随着互联网的普及和信息技术的广泛使用，电子商务、网络营销、网上购物等与信息技术相联系的零售业态带动了全世界的“零售业革命”。无店铺零售在我国更是带动了相关产业的发展，并带有一些“中国的特色”。以电子商务为主的无店铺零售从根本上颠覆了传统意义上的零售业。严格说来这应该是一种零售业发展的分支，在其迅猛发展的同时也在摧残着传统的零售业。电子商务与任何一种零售业的结合发展都是对传统零业市场的占领。
资料来源：李阳冉，浅谈零售业态的历史变革与现阶段发展问题，山西经济日报/2014 年/6 月/16 日/第 007 版


问题：
1.零售业态的变迁的表现形式有哪些？
2.哪些理论可以说明零售业态的变迁？请选择一种详细说明。

[5] 沃尔玛败走德国
尽管沃尔玛在加拿大、墨西哥、英国、中国等主要海外市场取得了骄人的成绩。但它的国际扩张并非一帆风顺，尤其是在欧洲最重要的市场德国，它竟然在经营了8年之后，全军溃败，不得不在2006年完全撤出，损失高达10亿美金。
从常理上讲，有着极其先进的物流和信息管理系统，强大的品牌，充足的资金和丰富的零售业运作经验的沃尔玛应该在全球市场所向披靡。为何却在德国遭遇这种彻底的失败。沃尔玛在本国细致的用户服务，如在店门口热情欢迎前来的顾客，在德国饱受诟病，因为德国人对这种过于做作的方式感到厌烦。另外，德国人习惯于自己将商品装袋，店员的帮助反而被视为是一种打扰。同时，美国顾客习惯于一周一次，一次买齐的购物方式，而德国消费者更习惯于一周多次，并在各专卖店买各类产品。因此，沃尔玛为美国人量身打造的经营模式在德国并不受欢迎。其中一个简单的例子就是沃尔玛惯于出售包装好的冻肉，但德国消费者则习惯于去鲜肉档买鲜肉。德国文化崇尚稳定。如果一个企业的人员流动性太大就会对内对外造成很不好的印象和影响。例如，沃尔玛在购买当地的两家零售连锁店后，关闭了其中一家的总部，并计划把其雇员转到新的部门，但很多员工，包括若干高管却为此愤而离职。在美国，这种重组及员工流动相当普遍，但在德国却行不通。另外，沃尔玛在美国风行的企业文化，如员工早上工作前一起高呼励志口号等，令德国雇员觉得荒唐而幼稚，最后也被迫取消。沃尔玛首先不了解德国的工会力量强大，它们和公司的结合密切，对工人的影响力很大。所以，对工会采取漠视的态度。在领略到工会的强大之后，却视工会为共产党组织予以歧视，根本不想和工会打交道，导致企业内部劳资关系很僵，极大地影响沃尔玛的效率和竞争力。沃尔玛对德国的相关法律了解甚少。德国严格的劳工法禁止企业随意任用和解雇员工及营业时间过长，这与沃尔玛一贯的做法格格不入。所以，它为了形成竞争优势，明知故犯，多次触犯德国当地法律条例，造成了很坏的影响。另外，德国的土地开发要求严格，沃尔玛很难建立它在美国的那种超级大店，影响它形成传统的规模优势。因此，这个巨无霸竟在德国成了小矮人，根本无法和本地零售业巨子争锋。　


问题：
1.沃尔玛在德国经营失败的原因有哪些？请分析说明。
2.这个案例给我们的启示是什么？

东财2019年9月课程考试《流通概论B》论文（案例）考核课程题目发布[答案]历年参考题目如下：