南开《人力资源管理》复习资料-谭融

南开《人力资源管理》复习资料-谭融答案

复习范围：
（1）出题形式包括：单选题、多选题、判断题、名词解释、论述题。
（2）以此复习资料为线索，在此基础上对照和阅读教材，按照复习要点进行复习。基于题型的多样化，所以复习中要注意掌握好要点，抓住问题的关节点。
（3）此复习提纲所列出的为问题的要点，涉及具体问题、尤其是论述题时还需参照教材中的内容进一步展开论述。
 
第一部分  总论
第一章  人力资源
第一节   人力资源的概念
一、人力资源的涵义与特征
1. 人力资源的涵义
2. 人力资源的特征
二、人力资源数量与质量
1. 人力资源的数量
2. 人力资源的质量
第二节  人力资源在现代经济和企业发展中的地位和作用
一、人力资源与现代经济增长
1. 人力资源是国民经济的第一资源，是推动社会经济发展的基本前提
2. 人力资源是现代经济增长的战略资源
3. 人力资源是现代经济增长的决定因素
²  人力资源是现代科学技术知识的发明创造者和物质载体
（1）现代经济所依靠的科学、知识和技术是劳动者发明创造的
（2）第三次技术革命以最新科学成就和知识为基础，以智能的扩张和人脑的扩大为特征
（3）科学、技术、知识对现代经济的推动作用，只有通过人力资源的劳动过程方能实现       
二、人力资源与现代企业发展
第三节  企业人力资源的构成
一、企业人力资源结构分类
1. 人力资源的自然结构
2. 人力资源的文化结构
²  以受教育程度考察人力资源的组合情况
3. 人力资源的专业技能结构
4. 人力资源职业或工种结构
²  以职业、业务类型或工种进行组合配置，包括：决策者、管理人员、专业技术人员、生产和服务工人
二、建立合理的企业人力资源结构
 
第二章  人力资源管理及其基本原理
第一节  人力资源管理的涵义与特征
一、人力资源管理的涵义  
二、人力资源管理的特征
三、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别
第二节 企业人力资源管理的目的、任务与功能
一、企业人力资源管理的目的
（1）实现企业利润最大化
（2）满足企业全体员工的利益需求
（3）促进企业员工全面发展 
二、企业人力资源管理的任务
（1）形成企业人力资源
（2）调配人力资源
（3）教育和培训人力资源
（4）管理企业员工的生活
（5）调节企业人际关系      
三、企业人力资源管理的功能
1. 企业人力资源管理的一般效能
1） 获取人力资源
2）整合人力资源
3）使用人力资源
4）调整人力资源
5）评估人力资源
6）激励人力资源
7）开发人力资源
²  各种功能互相关联、相互作用、互相影响，服务于组织既定目标与使命
2. 企业人力资源管理的经营性功能——常规性微观管理功能：
1）招聘或选拔人员
2）向新员工介绍情况
3）审核安全事故报告
4）处理员工抱怨和投诉
5）实施员工薪资福利计划方案
6）经办员工流动
7）考核与评价员工工作
3. 企业人力资源管理的战略性功能：
1）制定人力资源规划
2）跟踪政府的方针政策
3）跟踪不断变动的法律与规则
4）分析劳动力供需的变化趋势、劳动力市场及运行等
5）参与社区经济发展
6）协助企业进行改组和裁员
7）提供企业合并与收购方面的建议
8）制定企业人力资本投资、员工教育培训计划与实施策略
9）制定报酬计划和实施策略等
第三节  企业人力资源管理的基本原理
1. 要素有用原理
²  “天生我才必有用”
1）不看轻某人
2）会用人
2. 能位相宜原理
1）量才施用
2）在其位、谋其政、负其责、获其利
3. 群体合力原则
1）提高每个员工的能力
2）形成部门统一的目标和价值取向
3）在统一目标下形成内聚力
4. 群体互补原理
1）在最佳组合结构的群体内，优势互补，最大限度地发挥群体作用，
   产生1＋1﹥2的互补增值效果
2）个性互补；年龄互补；知识技能互补；组织才干互补
5. 同质异构原理
²  使不同素质的人员搭配合理，从而实现人尽其才、物尽其用
6.  动态适应原理
²  人力资源管理需根据变化了的情况适时进行调整，实现动态化管理
 
第三章  人力资源管理的理论
第一节  人的管理哲学－人性假设
一、人性内容及特征
二、人性假设
1. 管理中的人性假设
 
2. 不同的人性假设及管理模式
（1）“经济人”假设及管理模式
²  与“经济人”假设相应的管理模式
1）管理工作的重点是完成生产任务、提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心
2）组织用金钱刺激员工的劳动积极性、刺激效率，使之服从，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施
3）制定严格的管理制度和工作规范，强令工人按照规定的标准进行工作，加强法规管制；运用领导权力和严密控制体系保证组织目标的实现
4）由少数人实施管理，工人的责任为干活，俯首帖耳，听从指挥
（2）“社会人”假设及管理模式
梅奥的“人群关系理论”：
1）人是社会的人，影响人的生产积极性因素，除物质条件外，尚有社会的、心理的因素
2）在现代的生产过程中，人们感到在工作中失去乐趣，便从社会关系中寻求乐趣和意义
3）生产率的高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生活和社会生活、以及企业中人与人的关系
4）组织中存在非正式组织群体，此种非正式组织群体具有特殊的行为规范，对其成员产生很大影响
5）领导者要善于了解人，倾听员工意见，沟通看法，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡
²  与“社会人”假设相对应的管理模式
1）管理者将关注的重点置于关心员工、满足员工的需要上
2）管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对企业的归属感和整体感
3）提倡集体奖励制度
4）不断完善和变化管理职能。管理者不仅执行计划、监督、组织和控制的传统职能，并在员工与领导者之间起联络作用，倾听员工意见和要求，并及时汇报和反映给上级领导者
5）实施员工参与管理的新型管理方式
（3）“自我实现人”假设及管理模式
²  “自我实现人”又称自动人，是指人都具有需要发挥自身潜能、展示和发挥个人才能、实现个人理想和抱负、使自身人格趋于完善的需要的人性假设
²  自我实现是人最高层次的需要
²  麦格雷戈的“自我实现人”假设－Y理论：
（1）一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人都是乐于工作的
（2）控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在工
     作过程中具有自我指导和自我控制力
（3）人对工作的态度取决于对工作的理解和感受，在正常情况下不仅
     会接受任务，而且会主动寻求责任
（4）大多数人均具有相当程度的想象力和创造力，在不为外界因素指
     使和控制的情况下，此种能力可以得到正常发挥
（5）人蕴藏着极大的潜力，在现代工业条件下，人只发挥出部分潜力
（6）员工自我实现倾向与组织要求的行为并不冲突，如果给员工以机
     会，他会自动地将自我目标与组织目标相结合
²  与“自我实现人”假设相对应的管理模式
（1）“经济人”假设将管理重点置于生产管理上，重物轻人；“社会人”假设将满足人的社会和心理需要作为管理重点；“自我实现人”假设则重视人的作用和人际关系，将专注点置于创造适宜的工作环境和工作条件，以有利于人们发挥潜能，实现自我
（2）管理者需根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑战性的工作，排除使人才智难以发挥的障碍
（3）“经济人”假设运用物质刺激去调动人的积极性；“社会人”假设的管理为满足人的社会需要，搞好人际关系。二者均为外在激励。“自我实现人”假设的管理则采用内在激励手段，如建立民主参与制度、拟定员工自我培训计划、提高员工的工作生活质量、满足员工的高层次需要
（4）实施权力下放和权力下放制度、提案制度、劳资会议制度等，将个人目标与组织目标相结合
4. “复杂人”假设及管理模式
²  “复杂人”假设提出：人的需要和动机十分复杂，因人而异，并随年龄、时间、地点不同而变化。因此部门应根据部门内外环境和条件随机应变，采取不同的管理方法，由此提出区别于X理论和Y理论的“权变理论”
²  “复杂人”假设的主要观点
（1）人的需要和动机多种多样，随人在组织中的工作和生活条件的不断发展变化而变化。人动机的形成是其内在需要和外部环境相互作用的结果
（2）人在同一时间内有多种需要和动机，这些需要和动机相互作用，可以结合统一
（3）人是可变的，可以通过其组织经验去对不同的管理策略作出反应
²  “复杂人”假设的管理模式
（1）    不放弃以“经济人”、“社会人”和“自我实现人”人性假设为基础的管理方式
（2）    发现员工之间的差异，根据不同人、不同情况，因人而异地采取灵活多变的管理方式
（3）根据工作性质，采取不同的组织形式，有的采取固定的组织形式；有的采
取灵活变化的组织形式
（4）根据不同部门的情况，采取不同的领导方式
²  对四种人性假设的评价
（1）    四种人性假设是历史发展的必然,反映了对人、人性认识的逐步深化和社会的进步
（2）    四种人性假设及以之为基础的管理主张和措施有其合理性、科学性
（3）    四种人性假设均有其片面性和非科学性
（4）具体分析人性的不同层面，对人性有客观的认识，以构建科学、合理的管
理模式
第二节  以人为本的管理思想
一、人本管理的涵义
二、人本管理的原则
1. 对人的管理重于对物的管理，居于第一位，处理好部门中人与人的关系对部
门的发展举足轻重
2. 满足人的需要，实施激励管理
  具体体现为：
1）将个人需求与组织目标相结合
2）激励：管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，使之内化为按照管理要求自觉行动的过程
3）激励是个人需要实现的过程，是调动个人积极性的过程
3. 优化教育培训以开发和完善、开发和发展人
4. 以人为中心构建组织形态和机构
  1）组织在明确发展宗旨和目标的前提下为其成员创造利益
  2）使员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威
  3）组织及成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳、协同合作
  4）组织集权与分权平衡适宜
  5）组织系统具有弹性
  6）组织管理幅度合理
  7）构建员工参与管理的制度与渠道
5. 和谐的人际关系
  1）人际关系影响部门的凝聚力
  2）人际关系影响人的身心健康
  3）人际关系影响个体行为
  4）人际关系影响企业工作效率和企业发展
     具体体现为：
ü  现代企业发展有企业文化作为支撑
ü  企业精神是企业的灵魂和支柱
ü  人际关系是企业文化的组成部分，对企业产生决定性影响
6. 员工与组织共同发展
ü  组织及个人之间相互依存、相互支撑、共同发展
三、人本管理机制
第三节       人力资本理论
一、人力资本理论的产生
二、人力资本的涵义和特征
三、人力资本投资
1. 人力资本投资的涵义
2. 人力资本投资的特征
3. 人力资本投资的内容
 
第二部分  管理篇
 
第四章  工作分析与工作设计
第一节  工作分析的涵义、任务与内容
一、工作分析的涵义
²  工作分析又称职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动
²  工作分析中所包括的信息主要有：
（1）某特定工作职务设置的主要目的
（2）该工作职务主要的职责、任务和权利
（3）该工作职务的隶属关系
（4）该工作职务的工作条件
（5）该工作职务所需的知识、技能和能力
²  工作分析结果的主要表达形式是职务说明书：综合工作描述和任职者说明两部分内容，涉及工作性质和人员特性两个方面
二、工作分析的任务
三、工作分析的内容
²  工作分析的基本内容为：
ü  确定工作岗位的具体特征，如工作内容、工作任务、工作职责和工作环境等
ü  确定工作岗位任职人员的要求，如技能、学历、训练、经验和体能等
²  具体内容包括：
1. 工作描述
²  说明工作的物质特点和环境特点，包括：工作内容、任务、责任、权限、标准、工作流程和环境等，具体包括：
    1）工作基本资料
    2）工作详细说明
    3）组织提供的聘用条件
    4）工作环境说明
2. 任职者说明
（1）资历要求
（2）生理要求
（3）心理要求
²  组织可根据工作分析的目的选择编制适合的职务说明书，将工作分析的内容纳入其中
第二节  工作分析信息的获取
获取工作信息的方法
1. 问卷调查法
2. 资料分析法
3. 面谈法
4. 观察法
5. 参与法
6. 实验法
第三节  工作分析程序
一、准备阶段
二、信息获取阶段
三、信息分析阶段
四、结果表达阶段
²  结果表达：即用书面文件的形式表达工作分析的结果，分析结果的主要表达形式是工作说明书，其中包括工作描述和任职者说明
五、评价和控制阶段
1. 结果运用
（1）制作具体应用文件，如考核标准和培训内容等
（2）培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性
2. 工作分析评价
²  以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析成本与工作分析详尽准确的关系
²  工作分析的可靠性
   －不同工作分析人员对同一分析结果的一致性
   －同一工作分析人员在不同时间对同一工作的分析结果的一致性
²  工作分析的有效性：分析结果的精确性
3. 工作分析控制
²  根据组织的发展及时对职务分析进行调整和修订，以保证工作分析文件的适应性和适用性
第四节  工作设计
²  工作设计又称职务设计，是以工作为核心进行的一系列组织设计工作
一、工作设计概述
1. 工作设计的定义
2. 工作设计的内容
二、工作设计的要求
三、工作设计的相关因素
²  工作设计中重视三类影响因素：
1. 组织因素：包括专业化程度、工作流程状况和工作习惯
2. 环境因素：即组织的外部环境因素
（1）经济技术环境
（2）社会心理环境
3. 行为因素
（1）自主权：给员工以自主参与和决策的权利，提供附加责任增加员工受重视的感觉
（2）多样性：工作需要使用不同的技巧和能力，具有多样性特征，以减少疲劳、厌烦所引起的失误和低效率
（3）任务一体化：使员工完整地参与工作任务，通过自身的工作成果产生成就感
（4）任务意义：使员工感到所承担的工作对于组织内外具有重要性
（5）反馈：使工作者了解自己的工作状况，从而引导其工作
四、工作设计的思路和方法
²  为了减少员工的疲劳感和厌倦感，人际关系学派在工作设计上提出了以下思路和方法：
1. 工作专业化
²  优点：
1）专业化和单一化结合，可最大限度地提高工人的操作效率
2）可节省培训费用
3）可降低生产成本
4）标准化的工序和操作方法，加强了管理者对产品数量和质量的控制，保证生产的均衡
²  不足：强调工作任务的完成，较少考虑工作执行者的反应，人性化不足
2. 工作扩大化
（1）横向扩大工作，将若干工序合并
（2）纵向扩大工作，工作垂直扩大
（3）增加员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目
3. 工作轮调
²  不改变工作设计本身，仅让员工承担不同的但内容相似的工作，定期转岗，由此增强员工的适应能力，感受到工作的挑战性合新鲜感
4. 工作丰富化
²  工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，满足员工的心理需求，达到激励的目的
²  工作特征模型方法：在工作中添加可以使员工有机会获得成就感的激励因子，以使工作更有趣、更富挑战性   
具体措施：
1）组成自然的工作群体
2）实行任务合并
3）建立客户关系
4）让员工自己规划和控制其工作
5）畅通反馈渠道
²  工作特征模型的运作使员工产生的心理状态：
感受到工作的意义
感受到工作结果的责任
了解工作结果
²  优点：强调员工与工作之间的心理上的相互作用
1）给员工以内在激励
2）认识到员工社会需要的重要性
²  缺点：成本和事故率较高
5. 辅助工作设计方法
  1）缩短工作周
  2）弹性工作制
 
第五章    人力资源规划
第一节  人力资源规划概述
一、人力资源规划的内涵
二、人力资源规划的必要性
三、人力资源规划与企业战略管理
1. 企业战略管理的概念
²  企业战略管理是指从整体和长期利益出发，就企业的经营目标、内部环境等方面进行决策，并依据企业内部的各种资源和条件实施这些决策的动态过程
²  企业战略管理的特点：
2. 企业人力资源规划的层次       
3. 企业人力资源规划与企业战略管理的关系
四、人力资源规划的内容（p.96）
²  短期规划；中期规划；长期规划
²  人力资源规划的不同层次：
第一层次：人力资源的战略规划－总体规划
第二层次：人力资源的战术计划和行动方案－专项业务计划
²  人力资源规划的内容
1）总规划
2）人员补充计划
3）人员使用计划
4）人才接替及提升计划
5）培训与开发计划
6）评价与激励计划
7）劳动关系计划
8）退休与解聘计划
第二节  人力资源需求与供给测定
人力资源需求预测的内涵：
²  对人力资源供给和需求的预测是人力资源规划的重要环节，而对人力资源需求和供给的科学预测方法的的选择，又是保证人力资源规划准确性的前提。
一、人力资源需求预测及其主要方法
²  人力资源需求预测的影响因素
一、与人力资源需求预测相关联的主要企业变量
²  人力资源需求预测的主要方法
1. 德尔菲（Delphi）法
²  由有经验的专家或管理人员对某些问题的分析或管理决策进行知觉判断与预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力，又称“专家征询法”或“集体预测法”
²  专家包括企业外部和内部对所研究问题有发言权的人员
²  德尔菲预测技术的操作：
1）将需要咨询的内容写成若干条意义明确的问题，寄给专家，请他们在        
背靠背、互不通气的情况以书面形式回答
1)       将专家的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归纳的结果
     再提出看法
2)       经过三到四次反馈，专家意见趋于集中，经数据处理，得出最终结果
3)       此种方法避免了人际关系和群体压力因素，简单可靠
²  运用德尔菲法应注意的问题：
1）提供充分、完备的信息，使预测者能够作出准确判断
2）提出的问题要简单，以保证专家从相同角度理解相关概念
3）提出的问题是专家能够答复的，属专家专业特长之内的问题
4）问题的回答不要求太精确，预测者可粗略估计数字，并说明数字的
       可靠程度
2. 成本分析预测法
²  从成本约束的角度进行人力资源需求预测，此种方法需结合其他预测方法使用
²  基本变量：
1)       NHR－未来一段时间内需要的人力资源
2)       TB－未来一段时间内人力资源预算总额
3)       S－当前人均工资
4)       BN－当前人均奖金
5)       W－当前人均福利
6)       O－当前人均其他支出
7)       a％－企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比
8)       T－预测年限
²  人力资源成本分析法简单、易于操作，但着眼于人力资本的成本约束，需与其他方法结合使用
3. 趋势分析预测法
²  预测变量：
1）NHR－未来一段时间内需要的人力资源
2）a－现有的人力资源
3）b％－企业计划年均增长的百分比
4）c％－企业计划人力资源发展与实际发展的百分比差异，体现企业未来发展中人力资源效率提高程度
5）T－预测年限
²  趋势分析预测法和人力资源成本分析法结合使用，既考虑了部门未来的发展，也分析了部门的支付能力
4. 工作负荷法
1）根据历史数据，计算出对某一特定工作的单位时间（如每年）的人均工作负荷量（如产量）
2）再根据未来的工作量目标计算出所要完成的总工作量
3）根据前一标准折算出所需的人力资源数
²  预测变量：
1）NHR－未来一段时间内需要的人力资源
2）TP－预测期的总工作量目标
3）XP－人均单位时间工作负荷
5. 回归分析法
²  根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法
（1）趋势外推法
（2）多元回归分析预测法
6. 转换比率分析法
1）揭示未来经营活动所需要的各种员工的数量
2）估计企业需要的关键技能的员工数量，以此为基础估计秘书、财会和人力资源等辅助人员的数量
二、人力资源供给预测
²  人力资源供给分析需注意的问题：
1. 人力资源内部供给分析
²  内部人力资源供给预测的方法：
2. 人力资源外部供给预测
²  人力资源外部供给预测需考虑的因素：
第三节  人力资源规划的制定与实施
一、人力资源规划的基本程序
²  人力资源规划基本程序的五个阶段：
1. 信息收集：调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料
1）外部环境信息：经济形势、人口和社会发展趋势、劳动力市场状况、企业面临的竞争和机会、政策导向、劳动择业期望与偏好
2）内部信息：企业战略、企业环境、人力资源现状
2. 人力资源需求预测
1）短期预测与长期预测
2）企业需求总量预测
3）各部门、各岗位人力资源需求预测
4）需求分布预测
3. 人力资源供给预测
1）内部供给预测
2）外部供给预测
4. 制定人力资源规划
1）制定人力资源总体规划
2）制定各项人力资源业务计划及相应政策
5. 实施与评估
1）将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施
2）根据实施结果进行人力资源规划的评估
²  人力资源规划需滚动地实施，并不断修正短期行动方案
二、制定人力资源政策
三、制定人力资源规划
四、人力资源规划的执行和评价
 
第六章  企业人力资源的形成——员工的招聘、选择与录用
第一节    招聘
一、招聘的意义与内容
1. 招聘的意义
2. 招聘的内容
二、内部招聘与外部招聘
1. 内部招聘
（1）内部招聘的来源
  1）内部提升
  2）工作调换
  3）工作轮换
  4）转岗培训
（2）内部招聘的方法
  1）工作告示法
  2）推荐法
  3）档案法
（3）内部招聘的优缺点
²  优点：
1）有利于激励员工，提高员工对企业的忠诚度
2）节约费用
3）简化招聘程序
4）招聘风险小
²  缺点：
1）可能招致员工的抵制心理
2）可能导致“近亲繁殖”，不利于新的管理思想和管理风格的产生
2. 外部招聘
²  外部招聘的主要方法：
1）招聘广告
2）招聘会
3）校园招聘
4）就业代理机构
5）猎头公司
6）申请人自荐
7）网上招聘
三、招聘原则、方法与技巧
第二节  筛选与录用
²  筛选和录用的意义
一、筛选的过程
1. 根据申请表和个人简历进行初步筛选，剔除显示危险信号的申请者
2. 对初选合格者进行面试或其他测试
 3. 对经筛选合格的候选人进行调查取证
二、面试的方法与技巧
1. 面试方法
（1）结构化面试
²  涵盖所有需要了解的重要信息，防止盲目性和随意性
²  有助于对多个应聘人进行比较
（2）系列面试
²  通过一系列连续的面试积累信息的方法
（3）小组面试
²  结构性面试和系列面试的结合
2. 面试问题的准备
²  封闭式问题
²  开放式问题
3. 面试提问的技巧
（1）简单提问
（2）递进提问
（3）比较式提问
（4）举例提问
（5）客观评价提问
三、测试方法
测试主要应用于能力特征和个性品质测评两个方面
1. 对应聘者能力特征的诊断及发展潜力的预测
²  判断一个人具有何种优势－诊断功能
²  判定在所从事的工作中，成功和适应的可能性，即潜能－预测功能
²  能力倾向测试的内容：
1）普通能力倾向测试：通过预先编制的成套测验量表进行
2）特殊职业能力倾向测试：操作测试、书面测试和文件处理测试等
3）心理运动机能测试：心理运动能力；身体能力
2. 对应聘者的个性品质及职业兴趣进行测定
（1）投射法
  1）联想法
  2）构造法
  3）完成法
  4）选择或排列法
  5）表露法
（2）个性品质问卷调查表
四、求职者的录用与拒绝
1. 录用与拒绝的书面通知
（1）录用通知
（2）拒绝求职者的通知
2. 人员录用的后续工作
（1）签订试用合同
（2）为被录用者安排合适的职位,进行试用
（3）“转正”，签订正式的劳动合同，将员工纳入部门的正式管理系统
五、员工的配置
（1）引导录用的员工上岗，使之尽快适应工作和岗位要求
（2）考察录用的员工是否符合岗位要求，是否与职位相匹配，若发现
     录用不妥，则及时采取补救措施
（3）当发现初始配置职位与员工难以匹配时，在企业内部对员工进行
     调整，努力做到“事得其人”、“人事相宜”
（4）试用期满时，新员工仍不能满足职位要求，须将其辞退

第七章  薪资管理
第一节  企业薪资的一般概念
一、企业薪资的性质
²  三个基本特征：
1. 合法性
2. 义务与权益对等性
3. 总体性
二、企业薪资的职能
1. 相对于雇佣方而言的职能
（1）增值职能
（2）激励职能
（3）配置职能
（4）竞争职能
（5）导向职能
2.相对于被雇佣方而言的职能
（1）满足生活需求
（2）满足保障需求
（3）满足精神需求
三、企业薪资的构成
²  企业薪资是指员工和一般管理者的薪资，它由基本薪资和辅助薪资两大部分组成
1. 基本薪资
²  也称基础薪资、基薪、底薪等，由狭义的工资构成
²  是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础
²  基本薪资具有常规性、固定性和基准性的特点
²  具有满足员工基本生活需要的功能，是辅助薪资的平台
2. 辅助薪资
²  除基本薪资以外的其他以货币形式支付的劳动报酬
²  传统的辅助薪资包括奖金、津贴、补贴和分红等
²  现代企业薪资管理中，浮动薪资是辅助薪酬的核心部分，包括奖励薪资、增益分享、利润分享、股票期权及特殊奖励等
辅助薪资的特点：
（1）具有对基本薪资的补充和辅助作用
（2）形式多样；具有变动性：支付时间和数额不固定
（3）在企业和员工之间差异很大
（4）不与劳动的劳动贡献直接挂钩 
第二节  薪资水平与薪资结构的确定
 一、企业薪资水平的确定
企业薪资水平：
1）一般指企业员工在某一特定时期的平均工资
2）是一个变动的量
企业薪资水平的确定：
²  企业薪资水平的确定受到企业外部和内部多种因素的影响
1. 薪资水平的外部影响因素
（1）经济发展水平和劳动生产率
（2）劳动力市场的供求变化与竞争状况
（3）政府的政策干预
（4）物价变动
2. 薪资水平的内部影响因素
（1）企业的经济效益
（2）岗位与人员配置
（3）薪资分配形式
（4）企业的管理模式和企业文化
二、薪资结构的确定
²  在企业薪资水平确定的情况下，员工个人薪资水平除了受劳动力市场的影响之外，主要由以下因素所决定：
（1）工作岗位及其价值：岗位工资以工作分析和工作评价为基础
（2）员工能力与资历
²  能力：基础能力、业务能力和素质能力，决定工作成果和绩效水平
²  资历：工作经验和对企业贡献的积累
（3）员工对企业的贡献
²  体现为绩效工资和激励工资
三、薪资结构的设计
1. 企业薪资结构的设计一般经由的步骤
（1）薪资调查
²  了解某一特定岗位劳动力市场的价格，即工资率或竞争支付的报酬水平等，作为企业确定薪资水平和结构的重要参考数据
（2）工作评价
²  确定每个工作的相对价值，据之确定该工作的薪资水平
2. 岗位薪资等级的确定：
²  岗位等级确定之后，即确定相应的薪资等级－以岗定薪
3. 薪资等级设置的内容：
（1）设置薪资级别的数目
（2）确定合理的薪资等级范围
²  一个薪资级别内最低报酬和最高报酬之间差距的大小
²  工作评价中定价越低的工作，薪资级别间的差距越小
²  工作评价中定价越高的工作，薪资级别间的差距越大
（3）确定最高等级工资和最低等级工资的绝对额和倍数差
4. 制定工资曲线
（1）依据市场调查和岗位相对价值确定每个薪资等级的平均工资，即工资率
（2）把每个等级的工资率标在工资曲线上
（3）确定调整企业各工作岗位的薪资水平
5. 对工资率进行微调
（1）设计工资率序列：对岗位或职务工资率进行再设计，决定员工的薪资标准，建立企业的薪资结构
（2）修正薪资偏差：通过一定技术修正当前薪资水平与目标薪资水平间的偏差，实现劳酬相符和内部报酬的公平性
第三节  企业薪资政策
一、企业薪资政策的任务
企业薪资政策的任务：
1）增强企业薪资的外部竞争力
2）增强企业的内部激励
3）引导企业薪资管理的方向
制定企业薪资政策需考虑的问题：
1）与其他企业同等工作相比，本企业应该支付何种薪资，才能在劳动力市场上具有竞争力？
2）怎样在员工之间分配报酬？
3）何种分配方式能最大限度地调动员工的积极性
4）怎样的报酬结构更适应企业对人力资源开发管理的需要
5）企业的薪资政策分为对外薪资政策（薪资水平）和对内薪资政策（付薪结构和付薪方式）
二、报酬公平的实现途径
薪资管理中报酬公平的实现途径：
1）外部公平
2）内部公平
3）团队公平
4）员工公平
²  避免员工报酬不公的主要途径：建立科学的薪资体系和绩效评估体      系，以及部门内部相应的付薪、提升和晋升制度
三、外部薪资政策
²  企业的外部薪资政策是企业提高外部竞争力的有效手段，着重在于处理企业与外部市场的关系
四、内部薪资政策
²  企业内部薪资政策的着眼点是如何增加薪资效率和激励员工，在实践中要处理好企业内部公平与效率的关系
企业内部薪资政策的任务：
1）促进企业薪资结构的合理性，使企业的薪资等级、级差以及薪资在岗位和职务之间的分布趋于合理，体现公平付酬的原则
2）促进员工薪资结构的有效性，使各薪资要素之间的配置有效，体现按照贡献大小支付劳动报酬的原则
第四节  部门薪资制度与管理实务
薪资制度的涵义：
²  企业依据国家法律和政策，配合企业发展需要而制定和实施的与薪资决定和薪资分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和
薪资制度的内容：
²  工资等级标准、工资水平、工资形式、工资调整、工资发放以及工资基金管理等各项标准和规定
一、企业薪资的计量形式
²  薪资计量形式是指计量员工的劳动贡献、确定劳动报酬的标准和方式
1. 计时工资制
²  按照单位时间计算劳动报酬的一种工资计量制度，可分为小时工资、日工资、月工资和周工资等
²  适于岗位责任明确、等级和工资标准规范、但劳动成果非直接通过个人技能和努力程度得以反映和测量的工作
计量要素：
1）劳动计量和报酬计量的时间单位：“单位时间的工资标准”——小时、日、月、周、年等
2）劳动计量与报酬支付的技术标准：技术等级标准；岗位等级标准；职务等级标准；劳动强度标准
3）确定有效劳动时间
2. 计件工资制
²  计件工资制是根据劳动成果数量计发的劳动报酬   
构成要素包括：
1）单位时间的工资标准
2）单位时间的劳动定额和工作量标准
3）可分为个人计件单价和集体计件单价  
计件工资的主要特点：
1）将劳动报酬和劳动成果直接联系在一起
2）劳动成果计算和分配的程序简化、透明度高、易于管理
3）有利于刺激员工从物质利益上关心自己的劳动成果，从而提高工作效率和工作质量
计件工资较适合具有以下性质特点的工作：
（1）产品的数量和质量直接与劳动者的技能、劳动熟练程度及努力程度相联系
（2）能够单独计量产品数量，检验产品质量和反映员工劳动成果，生产的直接目的是增加产品数量的工作
（3）持续、稳定，大批量产品生产的工作
（4）管理完善、操作规范，有健全的产品数量统计、质量检验、劳动定额考核制度的工作
二、岗位（职务）等级工资制
²  等级工资制直接与岗位和职务的等级挂钩，是根据岗位和职务对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求、以及劳动环境因素确定报酬和进行分配的制度
1. 分配原则
核心原则：只对工作（职务、岗位）不对人
1）以工作的复杂和繁重程度、职责大小、精确程度以及劳动条件等客观因素为依据
2）岗位等级之间的差别决定工资级别之间的差距
3）员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入
2. 主要类别
1）一岗一薪制
2）一岗数薪制
3）复合岗（职）薪制
三、技能等级工资制和技能激励工资
²  传统的技能等级工资制是按照员工的知识和技能等级确定工资等级的一种薪资制度
²  现代技能工资制是企业为了激励员工更好地掌握本岗位或相关岗位的技能而采取的一种报酬激励机制，又称技能激励工资制
1. 技能等级工资的标准要素
²  技能等级标准的确定依据：教育背景、专业知识、工作技能和工作实例
2.技能等级工资标准的确定
（1）进行工作评价
（2）确定最高等级与最低等级工资的倍数、工资等级级差及工资等级表
（3）结合员工的个人技能等级背景，纳入相应的工资等级
3. 技能激励工资的特点
（1）属能力工资
（2）具有奖励工资的性质
（3）为增强竞争优势；增强技术创新能力
弊端：
（1）增加劳动力成本
（2）可能导致知识浪费或同工不同酬的现象
四、年功序列工资制与年功工资
²  年功工资制：依时间因素计发工资，与终生雇佣制相关联
基本特点：
²  工龄、部门工龄、学历、工作经历等因素在薪资中起决定性作用。在一般情况下，员工的年龄越大、企业工龄越长、资历越深，则工资越高
²  年功工资制：考虑员工在企业的工作经历，在工资结构中加入工龄工资
年功序列制：以资历为基础的工资制度
（1）工龄是工资收入差别和增长的主要因素
（2）工资由企业决定，而非根据行业或产业竞争决定
（3）其中基本工资是其他工资因素的基础和起点
（4）普遍实行定期增薪制度
（5）缺乏激励，容易造成劳酬脱节的现象，
（6）起点工资低，工资差别大，不利于工资激励功能的发挥
五、奖金制度与绩效工资
²  奖金：按照超额劳动或超常业绩的数量和质量支付给员工的货币报酬
²  奖金制度的基本特征：按照员工的贡献支付报酬
1. 奖金的特点
²  具有灵活性、激励性和及时性
²  容易诱发员工绩效的短期性，趋使员工只为增加个人报酬而努力
²  当员工过分追求奖金时，有可能发生一些伤害企业、同事和团队的行为
2. 奖金管理的要点
（1）奖励条件：指特定奖项所要求的超额劳动的数量和质量标准
1）与劳动者的超额劳动紧密结合
2）对不同性质的超额劳动采用不同的评价指标和奖励方式
3）做到明确具体、便于计量、公平合理
4）奖励的重点置于企业工作的重要环节
5）建立科学化、量化和规范化的工作评估体系，以之为奖励工作的基础
（2）奖励项目
1）根据奖励条件具体划分奖励项目
2）通过测量产品数量、产品质量、销售、利润等指标决定奖金分配
（3）计奖周期与计奖单位
1）计奖周期是对超额劳动进行核算和支付的时间单位
2）根据奖励指标的性质和工作需要确定
（4）奖金标准
1）规定奖金提取的额度
2）规定奖金分配的各种比例关系
3. 绩效工资
²  绩效工资：与绩效相关的员工工资管理计划
²  根据企业对员工的绩效期望而设立的业绩指标体系和薪资管理体系
²  可设计：基本工资；浮动工资；货币工资；非货币工资、短期激励、长期激励等
²  与企业有效的绩效评估制度和评价结果相联系
 
第九章  员工的流动管理
员工流动的原因：
第一节  员工流动的内涵及种类
²  员工流动与劳动力流动有着密切联系
从社会整体层面看劳动力流动的类别：
一、国家内部劳动力的流动
1. 劳动力在不同产业之间的流动
1)      劳动力从农业部门向工业部门流动
2)      劳动力从第二产业向第三产业流动
3)      劳动力从第一产业向第三产业流动
4)      大量产业内部不同行业之间的流动
2. 劳动力在地区之间的流动
1）将地方劳动力市场紧密联系在一起，形成完整统一的全国性劳动力市场的纽带
2）通过劳动的力的地区流动，劳动力市场自动实现在地区之间的配置
3）劳动由经济不发达地区向相对发达地区的流动
4）劳动力由发达地区向不发达地区的流动
5）劳动力在地区之间流动的最重要的形式是从乡村向城市的流动
3. 企业内部的劳动力市场
企业内部劳动力市场的特点：
1）从外部进入的人数有一定的限制（较多发生于低层职位）
2）通过职业生涯的阶梯系统地向上运动
3）通过内部晋升填补空缺
企业内部流动：
1）分公司内部的流动
2）在联合公司的下属公司之间的流动
3）向国际化方向发展
4. 劳动力在不同职业间的流动
²  劳动力在不同职业之间的流动是劳动力选择职业的结果
有两种情况：
1）劳动者由潜在的职业选择进入现实选择时形成的流动
2）由职业的再选择而引起的流动
劳动力在职业之间的流动受到下列因素的影响：
（1）劳动力类型对职业流动的影响
²  职业收入较高、就业稳定性、社会地位较高的劳动力的流动性低于职业收入较低、就业稳定性、社会地位和工作环境都较差的劳动力
（2）年龄与职业流动
²  职业流动率随着年龄的增长而逐渐降低
（3）流动层次差异
²  职业流动多属于向上流动
5. 员工的社会流动
员工社会流动受到的各种因素的影响：
（1）社会环境的影响
²  流动能力、教育水平、家庭出身等
（2）流动主体自身特征的影响
²  流动欲望、流动能力、教育水平、家庭出身、年龄、性别和种族
员工流出区分为：
1）自愿流出（辞职、停薪留职）
2）非资源流出（解雇、开除和结构性裁员）
3）自然流出（退休、伤残和死亡）
²  员工的非自然流失对流动者个人、企业和社会具有积极的和消极的两方面影响
第二节  员工流动的条件和自愿流动的原因
一、员工充分流动的条件
1. 劳动力流动的保证条件
1）劳动力具有个人所有权
2）社会上存在一种就业压力
3）不同职业间存在各种差异
4）社会分工的发展使劳动者的劳动能力专业化，社会对劳动力的需求也专门化
2. 劳动力流动的个人因素
1）劳动者具有专业特长
2）劳动者专业和工作技能具有适应性
3）劳动力市场对专业的需求度
3. 劳动力流动的限制因素
1）养老计划
2）职业许可制度
3）工会对劳动者既得利益的保护
4）劳动力市场信息系统
²  在现实中，没有一个劳动力市场是真正完善和自由流动的。但劳动力流动越充分，整个社会的劳动力资源配置也就越加接近最佳状态
二、员工流动率的决定因素
影响员工流动规模的因素：
三、员工自愿流出的原因
第三节  员工流动的机制
²  劳动力流动是实现劳动力配置和重新配置的最重要的条件和机制；不同经济体制下，劳动力流动的方式存在很大差异。
一、员工流动的市场性机制
二、员工流动的计划性机制
计划机制下流动的特征：
三、劳动流动的积极作用和消极作用
积极作用：
劳动流动的代价：
第四节  员工流动模式
一、员工流动的四种模式
二、流动模式选择的战略内涵
三、战略性的流动管理
第十四章  绩效评价与管理
第一节  绩效管理概述
一、绩效管理的含义
1. 绩效的概念和特点
绩效的含义
绩效的特点
2. 绩效管理的含义
二、绩效管理的目的
1. 为企业实施战略提供支持
2. 为人力资源管理决策提供依据
3. 为人力资源开发提供信息
三、绩效管理的组织模型
²  以技术为导向的模式：重绩效评价
²  以组织管理为导向的模式：反映绩效管理的目的与实质
绩效管理组织模型的构成要素：
四、绩效评价与绩效管理
从绩效评价到绩效管理的转变，反映出
第二节  绩效管理过程：
一、制定绩效计划
²  制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是员工与直接上级或经理就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标、达成共识的过程
绩效计划制定中绩效标准的要求：
1）一致性
2）有效性
3）可靠性
4）可接受性
5）明晰性
二、持续沟通
持续沟通是绩效管理的重要环节，是现代管理与传统管理的本质区别
持续沟通包括：
1）经理和主管就工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能解决的措施与员工进行全面的交流和沟通
2）贯穿整个绩效管理过程
3）鼓励员工参与，突出员工自我评价和自我管理的作用
三、实施绩效评价
²  绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动
²  绩效评价工作包括：
1）选择评价指标与测量方法
2）绩效信息的收集与分析
3）选择评价主体与客体
4）绩效评价结果的运用
四、提供绩效反馈
绩效反馈的内容：
（1）反馈手段：面谈；建立“投诉”制度
（2）反馈机制：建立正规的持续性的绩效反馈制度
（3）创造绩效反馈的环境和氛围
五、绩效改进指导
²  绩效改进指导贯穿整个绩效管理过程
绩效反馈的环节：
1）绩效诊断
2）绩效辅导
第三节  绩效评价
一、绩效评价的主要方法
1. 比较评价法,
²  通过员工之间的相互比较，对员工工作绩效进行评价和排序的方法
（1）等级评价法（排序法，）
²  根据总体标准直接对两个及两个以上员工的绩效进行判断和比较，并排出顺序
²  优点：简便易行，花费时间少，成本低
²  缺点：比较中存在困难
（2）小组排序评价法
²  对小组的绩效加以比较和排序
²  对小组成员的绩效加以比较和排序
（3）强制分布法
²  绩效评价中按百分比归类
²  优点：避免评价者的感情倾向
²  缺陷：有些员工由于比例的原因得到低评价
比较法的优缺点：
²  优点：简便快捷，便于使用，易于区分员工绩效差异
²  缺点：有一定的主观性；反馈缺乏具体性；结果建立在比较基础上而非绩效的绝对标准上，使员工不愿意接受评价结果
2. 员工特性评价法
²  关注员工所具有的哪些特性可以满足企业的战略需要，这些特性在多大程度上与企业的成功相关联
1）以员工个人为评价对象，确定一系列特征，如主动性、领导力、进取心、创
新意识等
2）对所确定的特征进行评价
评价技术方法：
（1）图表评价尺度法
1）设定绩效因素：与绩效相关的个人特性
2）设计评价尺度：优秀、很好、好、正常、差
3）根据评价尺度对每项评价因素进行打分并给出简短评语
4）得出总评分为评价结果
²  图标评价尺度法直观，但其中绩效因素的选定要恰当
（2）混合标准法
1）确定要评价的绩效维度：如主动性、工作智力、与同事关系
2）每个绩效维度划分出三种水平：好、一般、差
3）用具体项目描述每个维度
4）设计评分方法，据之给出分数
5）多用于行为评价
员工特性评价法的优缺点：
优点：
1）容易设计和使用，具有通用性；
2）若特性选择准确，可以保证评价结果的可信度
缺点：
1）缺乏有效评价和管理绩效的标准，难以准确确定绩效指标与企业战略的一致性；
2）绩效标准模糊，影响评价结果的信度
3）缺乏改进绩效的具体标准
4）难以说服被评价者认可绩效评价的等级
3. 行为评价法
²  行为评价法是对员工有效完成工作所需要的行为表现作出判断与评价的方法
²  界定有效的工作行为
²  评价员工行为的表现程度
（1）关键事件法
1）评价者记录员工工作中的有效行为和无效行为
2）对员工的优缺点和潜力进行评价
3）提出改进意见
²  优点：对员工的绩效状况反馈迅速；对员工行为的考察有针对性
²  缺点：需长期观察员工的工作行为；不便于在员工之间进行比较
（2）行为定位（锚定）等级法
²  行为定位等级法又称行为锚定法、行为期望量表法，以关键事件为基础，用图表评价尺度（标准）进行评价的方法
行为定位等级法的步骤：
1）收集工作中反映有效工作行为和无效工作行为的关键事件
2）设计绩效维度
3）核准和确定关键事件
4）针对关键事件进行评价
5）形成最终评价表
优点：
1）通过具体工作行为反映绩效水平，较具说服力
2）对绩效水平的评价更为准确
3）标准清晰
4）容易反馈
5）有助于引导和监控员工行为
缺点：
1）使用费时、费力
2）容易误导评价者的信息取向
3）员工可能同时表现出不同行为，使评价者陷入困境
（3）行为观察评价法
²  行为观察评价法是行为定位等级法的变体，通常使用5个尺度对员工特定行为的频度进行衡量，以判定员工的工作行为状况
²  反映评价对象工作绩效的所有必要具体行为
²  要求评价员工所表现出的每个行为的频度
优点：
1）对员工工作行为的评判与与企业战略的需要相联系
2）为员工提供明确的反馈和指导，有助于管理人员指导员工
3）员工和经理共同参与开发的评价方法，可接受性强
缺点：
1）评价中需使用大量信息，可能超出评价者能够记忆和处理的范围
2）须不断监控和修正员工被评价的行为
3）适用性有局限性，适合于不太复杂的工作
4. 工作结果评价法
²  工作结果评价法的焦点集中在一项工作或某工作小组的工作成果上，此类结果具有客观性和可衡量性
（1）目标管理法
  1）设定目标
  2）制定实现目标的计划
  3）绩效评价
实施目标管理法的关键：
1）目标设定具体、客观，有一定难度
2）管理人员与下属共同制定目标
3）评价期内监控进展并及时反馈
对工作结果评价法的评价：
优点：
1）有利于监控和引导员工行为，促进员工绩效的提高
2）绩效反馈及时、客观，有利于引导员工工作行为
3）目标具体而具有挑战性
4）员工有参与感，有利于上下级沟通
5）对员工的绩效评价具有较强的客观性，有利于减少评价中的偏见
6）具有较强的可操作性，实施成本低
缺点：
1）有时会导致短期行为
2）在员工实现目标的过程中，有时会出现员工无法控制的因素；
3）出现员工目标之间难以比较的情况
二、评价主体及其选择
²  在绩效评价过程中正确选择评价主体是保证绩效评价客观、合理、全面、有效的关键
1）直接上级评价
2）同事评价
3）下属评价
4）自我评价
5）顾客评价
6）360度评价法
三、绩效反馈技术
评价结束后，将评价结果反馈给员工，使之明确自己绩效的不足之处和需要改进的地方
1. 面谈方式
（1）劝导
（2）所与听
（3）解决问题
2. 需注意的问题
（1）鼓励员工参与反馈过程
（2）集中解决一些关键性绩效问题
（3）对事不对人
（4）以表扬和鼓励为主
（5）与员工共同探讨改进计划并约定检查进度的时间
第四节  绩效管理的改进
一、有效绩效管理的特征
二、有效绩效管理的原则
三、影响绩效管理有效性的因素
四、绩效管理的改进
 
第十七章  员工的激励开发
第一节  激励开发概述
一、激励的内涵与意义
1. 激励的内涵
²  针对员工行为产生的变化的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行为施加影响的各种活动的总和。 
²  激励的目的是调动人的积极性，使个人行为目标与组织行为目标相一致
激励的基本点：
1）激励必须按照人的客观行为规律进行
2）激励要综合运用能够影响人的行为的各种力量
3）激励具有很强的目的性
2. 激励的重要性
（1）组织行为与激励密切相关
1）吸引人们加入组织
2）人们完成组织所要求做的工作
3）人们在工作中不只是例行公事，还必须表现出创造性和革新精神
（2）激励是对人的开发
（3）激励有助于改善员工的职业生活质量
3. 激励的作用
（1）调动员工积极性
（2）形成员工流动机制
（3）提高员工素质
（4）促进良好的企业文化

南开《人力资源管理》复习资料-谭融多选题

二、激励的一般理论
1. 过程型激励理论
²  过程型激励理论着重于对激励过程的研究。认为，人们之所以作出行为努力，是因为意欲实现他们所重视的目标，这些目标往往存在于行为过程之外。因此管理者可以提出激发和引导个人对工作环境作出预期反应的特定途径，借助于人们所追求的外在目标和各种管理措施，去激发和引导人们的行为过程，使之朝实现组织目标的方向发展
过程型激励理论具体包括：
（1）期望理论
（2）强化理论（行为修正理论）
（3）公平理论
2. 内容型激励理论
²  内容型激励理论重视内在性激励因素对人们行为的影响，并运用这些因素来激励员工
（1）需要层次论
（2）E.R.G.理论
（3）双因素理论

南开《人力资源管理》复习资料-谭融历年真题如下：